Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer ist die Nachfolgefrage ungelöst und wird für alle Beteiligten, Familie, Mitarbeiter, Financiers, zu einem zunehmenden Problem. Wie eine Bugwelle wird dieses Thema vor sich hergeschoben und immer wieder durch das Tagesgeschäft verdrängt. Die Gründe dafür liegen oft auch im persönlichen Bereich. Fehlende sinnstiftende Beschäftigungen für die Zeit danach, befürchteter Bedeutungsverlust. Aber auch die Sorge, andere bekommen es nicht geregelt oder vielleicht sogar besser, lähmen nicht selten und zögern Entscheidungen immer wieder hinaus.
Deswegen steht eine klare Entscheidung immer am Anfang. Sie gibt potentiellen Nachfolgern in der Familie Klarheit, ist Voraussetzung für einen gemeinsamen Zeitplan und bietet die Grundlage für die Festlegung der Übergabeschritte. An dieser Stelle ist es immer eine Überlegung wert, professionelle Unterstützung externer Berater in Anspruch zu nehmen. Eine ganze Reihe von Unternehmen hat sich darauf spezialisiert, familieninterne Nachfolgeprozesse zu moderieren und zu begleiten.
Allerdings werden mittlerweile mehr als die Hälfte aller familiengeführten Unternehmen, auch in der Größe bis € 10 Mio. Umsatz, nicht mehr familienintern weitergegeben, sondern extern verkauft.
Und auch hier gilt es, die Vorbereitungen sorgfältig durchzuführen. Der Unternehmenswert kann dadurch häufig signifikant gesteigert und stärkeres Käuferinteresse geweckt werden. Neben den monetären Aspekten spielen dabei aber auch eine Reduzierung der Verkäuferrisiken und – nicht zu vernachlässigen – eine Abkürzung des eigentlichen Verkaufsprozesses eine entscheidende Rolle. Auch hier ist eine professionelle Begleitung durch den Prozess hilfreich, die die Käuferperspektive einnimmt und wertvolle Ratschläge geben wird.
Die nachfolgenden Betrachtungen zielen vor allem auf einen externen Verkauf an Dritte.
Idealerweise sollten die Vorbereitungen für eine Unternehmensnachfolge mit einer Wertermittlung beginnen. Diese führt zu einer Versachlichung in allen Phasen des Prozesses. Darüber hinaus lassen sich für die weiteren Überlegungen zum einen eine realistische Preisvorstellung ableiten und zum anderen mögliche Ansätze für die Umsetzung wertsteigernder Maßnahmen feststellen, für die man dann Zeit benötigen wird.
Interessant in diesem Zusammenhang und durchaus eine Überlegung wert sind Einzelfälle, in denen Interimsmanager an Bord geholt wurden, um die gemeinsam definierten Maßnahmen dann in der Praxis umzusetzen. Da mit jeder umgesetzten und damit gewinnerhöhenden Maßnahme direkt eine rechnerische Erhöhung des Verkaufspreises einhergeht, sind die Kosten für Interimsmanager gut investiert. Selbstverständlich setzt dies eine gewisse Größe des zu verkaufenden Unternehmens voraus.
Im nächsten Schritt sollten das bestehende Geschäftsmodell und die dahinterliegenden Prozesse (Digitalisierung) überprüft werden. Ist das Geschäftsmodell zukunftsfähig, können daraus mindestens in den nächsten fünf Jahren Gewinne generiert werden? Ist das Geschäftsmodell digitalisierbar, sind dazu zumindest Überlegungen angestellt bzw. Konzepte vorbereitet worden? Wie war das Investitionsverhalten in den letzten drei Jahren, sind Vorbereitungen für neue Entwicklungen bzw. Produkte getroffen worden? So wird zum Beispiel die Qualität der bestehenden IT bei der Prüfung von Kaufinteressenten immer wichtiger. Der Kaufpreis richtet sich weniger nach einer Rückwärtsbetrachtung (Stichwort Lebenswerk), sondern nimmt sehr stark die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten in den Blick. Basis ist immer eine valide, nachvollziehbare Planung der nächsten mindestens drei Jahre. Auf sie und die für die Käuferinformationen zusammenzustellenden Unterlagen sollte viel Sorgfalt verwendet werden. Eine gut vorbereitete Informationslage schafft Vertrauen, vermeidet falsche Erwartungen und vereinfacht später den sich anschließenden Due Diligence Prozess. Bestehende Schwächen im laufenden Reporting werden in diesem Zusammenhang offensichtlich.
Zur Vorbereitung gehört auch die Klärung aller Fragen rund um die Betriebsimmobilien. Nichtbetriebsnotwendige Immobilien werden ausgegliedert und in das Privatvermögen übertragen oder verkauft. Bei betriebsnotwendigen Immobilien (z.B. Produktionsgebäude, Lagerhallen) muss grundsätzlich entschieden werden, ob diese im Betriebsvermögen verbleiben sollen und damit in den Kaufpreis einfließen (Wertgutachten!) oder ob auch hier eine Übertragung in das Privatvermögen erfolgen soll und die Nutzung durch das Unternehmen später über ein Mietverhältnis geregelt wird. Dem Vorteil der dann laufenden Mieteinnahmen steht der Nachteil einer verbleibenden Bindung an das Unternehmen gegenüber. Außerdem besteht das latente Risiko – besonders bei speziell auf das Unternehmen zugeschnittenen Immobilien -, dass in schwierigen Unternehmensphasen Ausfälle oder gar Vermögensvernichtung drohen. Der Verkäufer muss dabei immer bedenken, dass er zukünftig auf die Entwicklung und damit auf die Stabilität des Unternehmens keinen Einfluss mehr hat.
Vielfach unterschätzt wird die Bedeutung einer soliden Dokumentation der bestehenden Produkte sowie der Unternehmensprozesse. Produkt- und Prozess-Knowhow sind Kernthemen eines jeden Unternehmens und stellen einen wesentlichen Wert dar. Sofern dies in der Vergangenheit versäumt wurde, wäre eine Empfehlung, dies zum Beispiel in folgender Form nachzuholen: Die erforderlichen Inhalte werden skizziert und in eine kleinteilige Gliederung gebracht (Regiebuch). Anschließend können die Inhalte vom jeweiligen Knowhow-Träger mündlich in kurzen Videoclips dargestellt werden. Die dadurch entstehende Bibliothek lässt sich durch die vorhandene Gliederung komfortabel nutzen. Erfahrungsgemäß ist dies in vielen Fällen einfacher, als die Erstellung einer umfangreichen schriftlichen Dokumentation.
Profilierung
Sind diese Maßnahmen angeschoben oder umgesetzt, sollte ein Käuferprofil erarbeitet werden, welches später für die Erstellung der Longlist verwendet wird und sicherstellt, dass die Interessen des Verkäufers hier berücksichtigt werden. Haben in der Vergangenheit schon einmal potentielle Kaufinteressenten, vielleicht aus dem Kreis der Kunden oder Lieferanten, angeklopft? Kommen Wettbewerber für eine direkte Ansprache in Frage? Häufig hilft hier die Erarbeitung eines Stärken- und Schwächenprofils weiter (bspw. nach der bewährten SWOT-Methode), um komplementäre Unternehmen in den Blick zu bekommen. Grundsätzlich gilt, dass strategische Investoren eher bereit sind, einen Aufschlag und damit einen attraktiveren Kaufpreis zu bezahlen, als reine Finanzinvestoren. Dafür sind aber erkennbare Alleinstellungsmerkmale oder eine mögliche Skalierbarkeit des Geschäftsmodells bzw. nachvollziehbare Synergieeffekte mit dem (strategischen) Investor notwendig.
Immer bedeutender für die Attraktivität eines zu verkaufenden Unternehmens sind deren Mitarbeiter. Bereits früh in der Informationsphase wird seitens der Kaufinteressenten nach Anzahl und vor allem Qualifikationen gefragt. Vorteilhaft ist dabei das Bestehen einer Managementebene, auf der qualifizierte und verantwortliche Mitarbeiter einen ungestörten Fortgang des operativen Geschäftes sicherstellen. Sollte dies nicht der Fall sein und sich – gerade bei kleineren Unternehmen häufig zu beobachten – vieles in der Person des verkaufenden Unternehmens konzentrieren, wäre eine wichtige Maßnahme, zumindest, eine Person zu identifizieren und auf eine solche Aufgabe vorzubereiten.
Ein häufig anzutreffendes Problem ist die mit zunehmendem Alter des Unternehmers nachlassende Bereitschaft zu investieren. Werden Ersatzinvestitionen noch regelmäßig getätigt, spielt die Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells, die Erschließung weiterer Märkte oder die Entwicklung neuer Produkte vielfach keine große Rolle mehr. Auf mittlere Sicht beginnt, bei sonst gleichen Bedingungen, der Unternehmenswert zu sinken. Damit werden Werte vernichtet! Der Käufer interessiert sich für die Zukunft des Unternehmens und erwirbt immer auch ein Stück Hoffnung mit, die er aber durch nachvollziehbare Ansätze in der Planung und vorbereitende Investitionen auch gerechtfertigt finden will.
Eine früh beginnende Vorbereitung hilft vor allem bei der Optimierung eines wichtigen Punktes, des Jahresabschlusses. Hier sollten Erträge gezeigt und Bestände realistisch bewertet werden. Stille Reserven nutzen nur dem, der Sie schöpft! Hierzu gehört auch, rechtzeitig nicht notwendige Liquidität abzuziehen. Gewinne, die Grundlage gängiger Bewertungsverfahren, sollten auch gezeigt werden.
Bestehen Zusagen für betriebliche Altersversorgungen und sind dafür eventuell sogar Pensionsrückstellungen gebildet worden? Die Position kann, gerade bei kleineren Firmen, zu einer Belastung bei der Käufersuche und im Extremfall sogar ein Dealbreaker werden. Fachmännischer Rat für die Klärung dieses Themas ist dann unverzichtbar. Weitere Bilanzpositionen, die realistisch bewertet und gegebenenfalls bereinigt werden müssen, sind der Forderungsbestand und das Warenlager. Sollten erst in den Verkaufsgesprächen deutliche Abwertungen notwendig sein, weil die ursprünglichen Bewertungen nicht zu halten sind, hat das kapitalverzehrenden Charakter. Laufende Kaufverhandlungen werden dann unnötig belastet oder - im schlimmsten Fall – scheitern ganz. Das gilt auch für Rückstellungen
Es ist dabei selbstverständlich, dass die Absicht und die anschließende Vorbereitung eines Unternehmensverkaufes mit dem eigenen Steuerberater besprochen werden sollte. Er wird bei der Optimierung des Zahlenwerkes, namentlich der Eigenkapitalstruktur, helfen und Ratschläge für eine eventuell notwendige Anpassung der bestehenden Gesellschafterstruktur geben.
Einem Verkäufer muss ohnehin klar sein, dass zwar ein Unternehmen als Ganzes bewertet wird, der anschließende Kaufpreis aber lediglich den Wert des vorhandenen Kapitals abbildet (cash- and-debt-free). In der der Praxis heißt dies, dass zur Kaufpreisfindung der rechnerische Unternehmenswert um vorhandene überschüssige Liquidität einerseits und um bestehende Verbindlichkeiten andererseits korrigiert wird. Der Verkäufer muss darüber hinaus sicherstellen, dass zur Fortführung des Betriebes ausreichende Liquidität (das sogenannten Working Capital) im Unternehmen verbleibt. In der Praxis wird dies bereits im Rahmen der ersten Kaufpreisverhandlungen besprochen und in dem regelmäßig zu schließenden Letter of Intent (Absichtserklärung) festgelegt.
Im Übrigen kann die Vorbereitungszeit genutzt werden, um alle später ohnehin für den Datenraum notwendigen Unterlagen vorzubereiten und im Vorfeld bereits Lücken in der Dokumentation zu identifizieren und zu schließen.
Aus all diesen genannten Punkten ist erkennbar, dass eine professionelle Vorbereitung auf einen Unternehmensverkauf idealerweise bereits drei bis fünf Jahre vor dem eigentlichen Verkaufsprozess starten sollte.
Dazu noch ein Tipp: der bekannte „Notfallkoffer“, den jedes Unternehmen haben sollte, und der die Funktionsfähigkeit eines Unternehmens bei Ausfall des Unternehmers sicherstellt, deckt bereits einen Teil der Anforderungen ab, die auch für einen Verkauf notwendig sind. Hier wird nämlich plausibel geklärt, dass das Unternehmen unabhängig vom Verkäufer in allen Belangen funktioniert. Übrigens eine der ersten Fragen, die von Kaufinteressenten gestellt werden!
